Интернет-газета «Время Воронежа» продолжает проект «Мои 90-е». В этой рубрике мы пытаемся вместе с известными воронежскими деятелями осмыслить эпоху, памятную хаосом и большими испытаниями. Сегодня своими воспоминаниями с корреспондентом интернет- газеты «Время Воронежа» поделился Заслуженный строитель России, сенатор, почётный председатель Совета директоров ОАО «ДСК» Сергей ЛУКИН.
Профессиональный старт
- Родился и вырос я в селе Перлевка Семилукского района, - рассказал Сергей Николаевич. - Кроме меня в семье были два старших брата и сестра – моя двойняшка. Родители-колхозники всех поставили на ноги, выучили и по возможности помогли на жизненном старте.
В Воронеж я переехал вслед за братом, по его стопам поступил в Воронежский строительный институт. Но дело не только в примере старшего. Профессия строителя мне всегда нравилась своей созидательностью, возможностью видеть результаты своего труда и быть полезным людям.
Уже в институте, поработав в стройотрядах, я пришел к выводу: главное моральное качество строителя – ответственность за свой труд. В строительном процессе задействованы сотни людей, и всех их может подвести один халтурщик. Это недопустимо.
С этим убеждением я пришел работать в 1979 году на Домостроительный комбинат, где прошел все ступени карьерной лестницы: был мастером, прорабом, начальником участка, работал на заводе крупнопанельного домостроения. В общей сложности я проработал в ДСК без малого 40 лет. И, конечно, предприятие для меня не только работа – это целая «домостроительная» эпоха в моей личной истории.
«Мало кто верил, что мы выживем»
- К 90-м годам в Воронеже сложился мощнейший строительный холдинг – трест №2, №4, №5, Домостроительный комбинат. Сегодня мало кто знает даже названия легендарных орденоносных воронежских трестов.
Кризис грозил и Домостроительному комбинату. В «лихие» 90-е в масштабах страны 90 процентов советских ДСК прекратили свое существование. Мало кто верил, что и воронежское предприятие выстоит. К 1996 году ДСК с объема ввода 250-300 тысяч квадратных метров в год скатился до 60 тысяч.
Началась хроническая невыплата зарплаты, сокращения рабочих и инженерно-технического персонала, люди уходили сами. Комбинат был в должниках перед бюджетами всех уровней, и штрафы налоговиков росли, как снежный ком. Ставился вопрос о юридическом банкротстве предприятия. До критической точки оставался максимум год…
Эпоха «производственной демократии»
-В 1997 году я принял в управление фактически разваливающееся предприятие с многочисленным трудовым коллективом. Домостроители избрали меня генеральным директором, доверив мне судьбу не только родного комбината, но, в первую очередь, свои собственные судьбы и будущее своих семей.
Признаюсь честно, нелегко было взять на себя такую огромную ответственность. Простаивали цеха завода КПД, многие сотрудники находились в отпусках без содержания: кто «шабашил», кто торговал на рынке. В эти трудные годы ДСК потерял значительную часть коллектива. В первую очередь – самые ценные кадры.
Хуже всего, что наблюдался паралич воли у руководства, да и у рядовых работников. Кадровым домостроителям никогда ведь не приходилось по-настоящему заботиться о финансировании. Оно было централизованным. По привычке думалось: не может же государство оставить без поддержки такую социально значимую отрасль, как строительство! Все ждали крупных государственных заказов, выделения средств из бюджета. Но не дождались…
Преодолеть советский менталитет
-По-моему мнению, кризис в строительной отрасли в 90-х годах произошел именно потому, что «советский» менталитет не позволил многим руководителям быстро перестроиться на новый формат экономических отношений.
Чтобы выжить в рыночных условиях, надо было менять все: структуру предприятия, принципы управления, психологию людей. Я начал собирать новую управленческую команду, способную работать в рыночных условиях. Объяснял им ситуацию, просил, убеждал, уговаривал. Многие специалисты стали моими коллегами-единомышленниками, но далеко немногие верили в успех…
Новая, молодая команда, к которой перешло управление комбинатом, понимала главное: спасти нас может только наша работоспособность. Надежды на помощь со стороны нет, возврата к прошлой плановой системе уже не будет. Надо было самим изыскивать необходимые ресурсы и возможности, чтобы удержать предприятие на плаву. И мы использовали любую возможность, которая обещала нам объемы работ и финансирование.
Куда мы только не ездили, чего только не предпринимали, чтобы предприятие не остановилось!
Мы подготовили программу антикризисного управления и сумели быстро начать реорганизацию. Были разработаны варианты реструктуризации комбината и его техпревооружения. Эти подходы, основанные на лучшем отечественном и мировом опыте, легли в основу моей кандидатской диссертации. А главное – были реализованы на практике.
Перелом 97 года
- Уже через несколько месяцев ДСК стал принципиально другим предприятием. Каждое из крупных подразделений приобрело юридическую самостоятельность при сохранившемся функциональном единстве управления. Удалось реструктурировать и наиболее тяжелые налоговые задолженности.
Наступил перелом. Не только в мышлении, но и в реальных делах на производстве.
В 1997 году мы ввели 68 тысяч квадратных метров жилья. Начали постепенно увеличивать объемы производства, восстанавливать трудовой коллектив. Стали активно участвовать в государственных программах.
Одной из первых стала программа по обеспечению жильем северян. Представьте, экономика страны рушится, и вдруг у крупных предприятий появляются деньги для переселения людей из неблагоприятных условий Крайнего Севера в центральные регионы.
Конкуренция за эти объемы работ была жесточайшей, и ДСК одержал победу в этой борьбе. Уже в 1998 году было построено 111 тысяч квадратных метров жилья, в 1999-м – 130 тысяч. ДСК пошел в рост. И сейчас это крупнейший холдинг: с коллективом 5.500 человек, с заводами, собственной техникой, с ежегодными объемами ввода жилья более 250 тысяч квадратных метров, и главное – с уверенностью в завтрашнем дне!
Вера и ответственность
- Сегодня, спустя много лет после тех событий, хочу сказать спасибо трудовому коллективу ДСК – строителям и инженерам, которые интуитивно ли, сознательно ли, но всегда были преданы своему предприятию, не оставили его в трудное время. Видимо, нас тогда объединила вера в себя и большая сила ответственности друг перед другом, перед нашими семьями, что и дало нам импульс, который привёл к успеху.
Материал к публикации подготовил Лев Рыбкин
Версия для печати
Комментарии