Интернет-газета «Время Воронежа» продолжает цикл публикаций в проекте «Мои 90-е», в которой вместе с нашими собеседниками вспоминаем эпоху глобальных перемен в стране. На это раз наша беседа с генеральным директором ООО "Холдинговая компания "Мебель Черноземья" Николаем Послухаевым.
- Вы сразу оценили новые возможности, которые открывает рынок?
- Да, но я был уверен, что скоро мы будем жить в цивилизованной стране. К сожалению, пока мои ожидания не оправдались.
- Практически весь мой советский трудовой опыт копился в объединении «Воронежмебель». Это был огромный советский концерн. 12 тысяч работников, 16 предприятий в пяти областях, огромные обороты, собственная сырьевая база.
Да, приходилось работать в зависимости от фондов, которые далеко не всегда соответствовали планам. Работать с фондами мне было тяжело, но в этой зарегулированной системе было и свое рациональное зерно. Был, например, Теллермановский мебельный комбинат, который ежемесячно перерабатывал 4 тысячи кубометров древесины, поставлял шпон и заготовки для всех предприятий объединения. Так же масштабно и планомерно восстанавливались участки вырубленного леса. Это был образец в целом рационального, эффективного хозяйствования – в отличие от сегодняшней ситуации, когда теллермановские угодья дробят на маленькие лоты и распродают на корню. Сырье получают спекулянты или мелкие полутеневые «лесопилки». Ни поддержки лесам, ни отечественному производителю в такой системе нет.
- С какого момента для вас начались «лихие 90-е»?
- Для меня лично 90-е начались в 1987 году, когда в объединении состоялись выборы генерального директора, и я в них победил. Это удивительный период производственной демократии, которого не было до и не будет после.
Правда, для объединения «Воронежмебель» в рамках общей моды существовала особенность. Там выбирали не рабочие коллективы, а представители уже избранного директората – директора предприятий, входивших в объединение, партийные и профсоюзные лидеры – общим числом 48 человек. Но это еще ответственнее. Тут уже популистскими обещаниями не отделаешься. Перед лицом серьезных профессионалов, коллег-руководителей и программу надо было защищать на соответствующем уровне. Я свою программу написал и изложил сам – в отличие от конкурентов. Поэтому помню ее прекрасно. Конкретные показатели программы сегодня мало кому интересны: план, качество, хозрасчет. Главное – я выразил искреннюю благодарность действующему гендиректору Климентию Гайдукову и обещал довести до ума построенный им комбинат.
В выборах участвовали двое – я и действующий директор. За меня голосовали единогласно.
- Почему возникла необходимость смены действующего директора?
- Ему было 65 лет, он явно переживал период усталости от работы. Мне - 37, у меня горели глаза. Это было востребовано. Я был самым молодым в Союзе руководителем объединения. На ВКМД – Воронежском комбинате мебельных деталей – я проработал заместителем директора по снабжению в течение восьми лет. И элементарно засиделся на этом месте. Так устал, что трудно было поднять трубку. А с планом на предприятии была большая проблема – показатели падали. И тогда я предложил гендиректору вменить мне обязанности заместителя по производству без повышения зарплаты. Сказал, что просто не мешайте – и через три месяца я сделаю план. Да, дерзко, да, самонадеянно. Но гендиректор мне поверил, и дал свое согласие. План я сделал в том же месяце. А через три месяца мы показали 200% к плану! Но прошел год - и опять усталость. Все отлажено, план выполняется без всякого вмешательства. Не буду рассказывать в подробностях о проблемах.
- Может, просто масштаба не хватало?
- Может быть. Я потом ушел в заместители генерального директора объединения – и снова оказался в своей тарелке. Ну а в 90-е скучать вовсе не приходилось. Начался развал мебельной империи, который невозможно остановить никаким планом и никакими рекордами. По драматизму это сравнимо с развалом Советского Союза. Сгинул лидер объединения - Воронежский мебельный комбинат, сгинули такие столпы, как Белгородский, Аннинский, Теллерамановский заводы. Когда от 16 предприятий осталось лишь три, я понял, что спасать надо хоть что-нибудь. И вернулся на свой родной Воронежский КМД. Я очень много времени и усилий потратил на спасение завода, его коллектива, инфраструктуры - видел в этом свою социальную миссию.
- Не так много примеров в истории реформенной России, когда созданное в советские времена удавалось уберечь от развала. Что бы вы сделали, если бы удалось вернуться в прошлое, в начало 90-х?
- Я бы не стал спасать весь производственный комплекс. Сейчас, по прошествии времени, я вижу, что эффективнее было бы действовать точечно. Спасать небольшую, но конкурентоспособную площадку-цех, участок, а потом развивать ее, растить применительно к новым условиям. Вместе со старым большим комплексом в новую реальность вытаскиваешь множество старых проблем. И люди: им трудно перестроиться, они в старых стенах продолжают работать по старым стереотипам. Поэтому мы по-прежнему катастрофически отстаем от Запада по уровню производительности труда.
- Но ведь в рамках объединения ни один завод не был полноценным комплексом. Каждый на чем-то специализировался.
- Это верно. ВКМД делал мебельные детали для объединения, которого уже не было. И ему не хватило примерно половину технологий, чтобы начать выпускать конечный продукт. Брали кредит под немыслимые 220 процентов, но очень быстро освоили выпуск полноценного набора мягкой мебели. «Оборотки» не хватало, но мы ухитрялись выпускать четыре тысячи наборов мягкой мебели в месяц. И вся продукция расходилась: тогда был огромный спрос и почти никакой конкуренции. Но огромные площади производственного комплекса требовали все больших объемов. Пришлось скорректировать стратегию и перейти на корпусную мебель, на мебель из натуральной древесины. Выпустили стенку «Дебют», потом «Дебют-2» - хотя немногие коллеги понимали, зачем постоянно расширять ассортимент, если и базовая модель хорошо продается. Но мы каждые два месяца запускали новинку. Именно такой подход позволил нам уже через год в несколько раз увеличить объемы продаж.
- Вы одним из первых начали делать акцент на торговле – при почти полном отсутствии конкуренции!
- Это тоже было в 90-е. Как только мы реконструировали предприятие и наладили производственный процесс, стало ясно: дальнейшее развитие невозможно без собственной сбытовой сети. Мы начали работу по ее организации сразу после дефолта 1998 года, когда эту меру многие тоже не понимали. На сегодняшний день у нас уже около полусотни мебельных магазинов.
- Люди в 90-е годы инвестировали в мебель: тогда это казалось надежным способом сберечь деньги от инфляции. Сегодня наблюдаем такое покупательское поведение?
- По итогам 1998 года производство выросло в 2,38 раза. Сегодняшний кризис на покупательском поведении воронежцев практически никак не сказался. Это разные типы кризиса. Во - первых, дефолт подразумевал резкое падение рубля – а сегодня мы видим плавное снижение, к которому люди успевают приспосабливаться. Во-вторых, они сегодня предпочитают инвестировать в недвижимость. На остальном вынуждены экономить. Если человек что-то покупает из мебели, то по минимуму.
- А для представителей политической элиты приходилось выполнять заказы?
- Однажды экс-губернатор Александр Ковалев попросил меня сделать срочно семь дубовых дверей для квартиры – и сделать их надо за неделю. Я вызываю заместителя и пересказываю «пожелание» губернатора. Мой помощник смотрит на меня как на умалишенного: да ведь дуб только сушить надо 50 дней!
Мы пошли на хитрость: сосну покрыли дубовым шпоном и отправили заказчику.
- Губернатор не заметил подвоха?
- Нет. Но я ему признался сам. Ковалев махнул рукой: какая разница, если отличить невозможно!
Вообще со всеми губернаторами у меня были хорошие отношения – даже с Шабановым, несмотря на то, что на выборах 1996 года я играл против него, в команде Цапина.
- А вам приходилось о чем-то просить губернаторов?
- Главное, о чем просил власть – не мешать. Это главная просьба бизнеса во все времена российской истории.
Наша справка
Николай Иванович Послухаев родился 11 июня 1948 г. в с.Богородицкое Добровского района Липецкой области. Окончил Воронежский лесотехнический институт по специальности "Инженер-технолог", кандидат технических наук.Трудовую деятельность начал в 1971 г. инженером-конструктором в ПКБ "Воронежмебель"; работал заместителем начальника трамвайного депо N 1 г.Воронежа; в 1973-1987 гг. - на инженерных и руководящих должностях на Воронежской мебельной фабрике и комбинате мебельных деталей; в 1987-1993 г. - заместитель генерального директора, генеральный директор объединения "Воронежмебель"; с 1993 г. - генеральный директор ОАО "Холдинговая компания "Мебель Черноземья".Избирался депутатом Воронежской городской Думы первого созыва, депутатом Воронежской областной Думы четвертого и пятого созывов.
Автор: Александр Саубанов
Версия для печати
Комментарии