Александр Десятириков: «Позитива в работе чиновника не очень много»

Александр Десятириков возглавил департамент промышленности и транспорта Воронежской области в 2018 году. Уже в 2019-м губернатор Александр Гусев разделил полномочия в сфере дорог и транспорта между двумя структурными подразделениями обправительства. Ранее оба направления контролировал департамент транспорта и автодорог Воронежской области. Структуру переименовали в департамент промышленности и транспорта.

Александр Десятириков на бизнес-завтраке в Воронежском региональном ресурсном центре рассказал об особенностях работы чиновника, своем зарубежном опыте и об управленческих приемах.

О работе и хобби

- Есть такой подход: «Если ты хочешь потерять и работу, и хобби, то сделай хобби своей работой». Для того, чтобы менять внутри себя обстановку, необходимо чтобы было что-то в корне отличающееся от того, что вы делаете на работе. Чтобы можно было переключить мозги. Потому что отдых, поход в кино – это всегда перемена вида деятельности. Это позволяет держать голову в «чистом виде».

О работе чиновника

- Позитива в работе чиновника не очень много. Постоянная критика, проблемы. К нам же приходят в основном с очень сложными проблемами, которые люди не могут решить сами. К нам в департамент приходят со своими проблемами производственники, у них проблемы сложные, они не могут быть решены путем простых ответов, указаний. Как правило, это взаимосвязь вопросов, которые необходимо разрешить. Нужно всегда вникнуть в ситуацию. Бывает такое, что приходят несколько производственников с каким-то спектром проблем, вот тогда совсем туго приходится.

О зарубежном опыте

- Началось с того, что в 2000 году я уехал работать в Южный Китай. Это Гонконг и провинция Гуандун – приморская провинция на юго-востоке Китая, граничащая с Гонконгом и Макао. Там как раз есть одна большая фабрика. Вот просыпаешься не от того, что солнце встало или будильник сработал, а от того, что заводы заработали, все включили рубильники, пошел первый дым, от которого становилось невозможно дышать. Работа там – это был мой первый опыт за рубежом. Следующей была Украина, где я занимался строительством заводов по производству полиэтиленовых труб. Казалось, небольшая дистанция между Россией и Украиной, но там есть некие элементы менталитета, которых нет у наших производственников. Они более изобретательные, но не всегда это идет на пользу производства. Приходилось даже ограничивать их изобретательность.  

После этого я работал на японскую компанию «Фурукава», которая владеет американской компанией OFS. Это такой мировой монстр, порядка сотни предприятий. Под моим руководством строился завод в Марокко. У них очень хорошо разработаны критерии подбора персонала. Вообще любая большая компания имеет свои критерии по подбору кадров. Кадровое отделение компании уже выдает некие «полуфабрикаты» для замещения вакантной должности.

Опыт работы за границей мне, безусловно, помогает. Потому что у нас новые производственные процессы сформировались за последние 20-25 лет. А производственные процессы тех стран, где я работал, формировались более 100 лет. Там идет речь о небольших корректировках. Вот Япония, у них 0,1% улучшения производительности труда, это считается очень большим достижением. Мы пока что идем на десятки процентов. Это говорит о том, что у нас еще очень большой путь, который нужно пройти для того, чтобы достичь такого состояния, когда мы будем менять очень маленькие детали.

О менеджменте

- Основное, что нам сейчас не хватает, – это компетентность в деле, которым вы занимаетесь. Не гнушайтесь вникать в самые мелкие детали. Компетентность в конкретной сфере имеет огромное значение. Даже будучи очень хорошим управленцем, но, не проявив достаточного внимания к деталям, можно потерпеть фиаско.

Любое место, на которое приходит управленец, – это не только включение рычагов, механизмов определенного программного обеспечения, но еще и необходимо достаточно глубоко погрузиться в детали. Универсальных рамок нет.

У нас в России набирает обороты негативный менеджмент. Связано это с тем, что каждый день идет негативный поток негативной информации. Негативный менеджмент наносит ущерб экономики – 2 млрд долларов ежегодно. Что это такое? Это когда вы как руководитель ставите не очень прозрачную задачу с не очень понятным для достижения результатом, и в итоге любой путь к достижению этого непрозрачного результата является ошибочным. И любого из вашей команды вы можете наказать, депремировать, отругать. Вы лишаете человека легитимности. А иностранный менеджмент говорит, что должно быть поощрение и наказание. Наказание должно быть 25-30%, вы подгоняете сотрудников таким образом, а поощрение должно быть все остальное – 70-75%. Человек, приходя на работу, не должен погружаться в негативную среду. Так он может войти в состояние стресса. А в таком состоянии решить вопросы очень трудно.

Об ошибках

- В представительстве воронежского завода мы выбирали генподрядчика для строительства. И было ряд компаний. И была одна компания из Санкт-Петербурга, которая пришла и сказала, что построит на 15% дешевле, чем все. Мы заключили с ними контракт, они проработали три месяца и ушли в банкротство. На исправление этой ошибки ушло много времени, работать в качестве генподрядчика пришлось мне. Я сделал небольшой офис, набрал людей, и мы начали сами заключать субподряды. Вот цена ошибки.

Мое достижение – завод в Масловке, я этим очень горжусь. Но это был сложный проект, десять часов, которые тратились в день на строительство этого завода, приходилось и по 12 часов работать. Так случилось, потому что моя роль была изначально – руководство проектом, общение с субподрядчиками. А потом она переросла в то, что пришлось заниматься контролем за строительным процессом.

Подготовила Эльвира Бутырина